Management und Führen mit Zielen ist eine tolle Sache, könnte man meinen. Alle wissen, was sie zu tun haben. Bis sie auf das wahre Leben treffen.

Ich will‘s heute mal ganz kurz machen, da ich noch andere Dinge auf dem Zettel habe. Nämlich Ziele, wichtige Ziele. Ziele sind ja grundsätzlich wichtig, haben wir im Management-Seminar gehört. Wer die SMART-Formel kennt, der weiß, dass Ziele unter anderem messbar sein müssen. Eine ganze Manager-Generation ist mit diesem Grundgedanken groß geworden.

Heute bin ich über einen Artikel gestolpert, in dem es um Kennzahlen geht. Führen mit Kennzahlen und Zielvereinbarungen. Gibt’s das noch? Die Autoren stellen fest, dass es schwierig sei, objektive Kriterien festzulegen. Dem würde ich zustimmen.

„Objektivität ist die Illusion, dass es Beobachtung ohne Beobachter gäbe.“ (Heinz von Foerster).

Aber es gibt noch ein ganz anderes Problem. Selbst wenn es objektive Kriterien gäbe: Die meisten Kennzahlen unterliegen überhaupt nicht der Kontrolle der Vertragsparteien. Nehmen wir einmal Verkaufsziele. Es ist ja fein, Erfolgsziele festzulegen. Aber es ist völlig unsinnig, deren Erreichen individuell zu belohnen oder deren Verfehlen zu sanktionieren. Damit wird nämlich ignoriert, dass Absatz, Umsatz, EBIT, Deckungsbeitrag und dergleichen nicht die unmittelbare Folge der Vertriebstätigkeit eines Verkäufers oder eines Teams darstellen, sondern die Resonanz des Marktes auf Aktivitäten des Unternehmens und seiner Mitbewerber sowie des Marktumfeldes abbilden. Das heißt nicht, dass ein Vertriebler den Erfolg nicht beeinflussen kann, aber er ist eben nur einer der Akteure und Variablen auf dem Markt.

Und so frage ich mich, warum viele Unternehmen immer noch Zahlen hinterherlaufen anstatt die Bedingungen zu gestalten, unter denen ein Unternehmen erfolgreich sein kann. Dazu gehören die Themen Kommunikationsstrategie, Preispolitik, Product Placement und schließlich das Produkt selbst. Kurzum: der gesamte Marketing-Mix. Hinzuzufügen wäre noch die Organisation der Zusammenarbeit im Unternehmen. Aber selbst wenn wir all diese Variablen in Betracht ziehen, lässt sich die Reaktion des Marktes nicht berechnen oder vorausplanen. Wer das immer noch glaubt, versteht nicht, wie Systeme funktionieren. Die folgen nicht Kausalitäten, sondern unterliegen der Selbstregulation. Und das ist ein iterativer Prozess, der weder linear noch stetig ist, sondern vernetzt und dynamisch. Komplexe Systeme sind nicht berechenbar. Und dennoch können wir sie beeinflussen. Nicht mit Kennzahlen, sondern indem wir der Komplexität des Marktes die Komplexität eines kooperativen, dynamischen und gut vernetzten Unternehmens gegenüberstellen.

Und jetzt ganz praktisch

• Unterlassen sie das ständige Anstacheln von interner Konkurrenz. Die belebt nicht das Geschäft, sondern sorgt für Kannibalismus und verschwendet Ressourcen. Die Konkurrenz wartet auf dem Markt, nicht in ihrem Unternehmen.
• Hören Sie auf mit unsinnigen Anreizen wie „Verkäufer des Monats“ und individuellen Boni. Erfolg hat Ihre Mannschaft als Team. Belohnen Sie erfolgreiche Zusammenarbeit.
• Schaffen Sie Synergien im Unternehmen und unterbinden Sie Silo-Denken. Überdenken Sie z.B. ob nicht gerade die Bildung von Profit Centern dieses Silo-Denken fördert.
• Ersetzen Sie schrittweise Hierarchie durch Vernetzung. Sorgen Sie für Transparenz und Austausch.
• Stellen Sie den Rahmen und die Ressourcen zur Verfügung, die Ihre Leute brauchen, um einen guten Job zu machen.
• Lassen Sie die Leute ihren Job machen. Dazu gehören Gestaltungsräume. Ohne die kann es auch keine Kreativität geben. Motivation entsteht da, wo Menschen über sich hinauswachsen können.
• Schaffen Sie Diversität. Nichts ist langweiliger und einfallsloser er als ein Unternehmen, in dem alle einer Meinung sind.
• Vermitteln Sie Sinn. Erfolg erfolgt dann, wenn Menschen mit Leidenschaft für eine Sache kämpfen.

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