Komplexe Systeme: Was wir vom Urwald lernen können

Biologie im Business? Was können wir denn von der belebten Natur fürs Business lernen? Viel, denn die Natur funktioniert als selbstorganisiertes System seit Milliarden von Jahren sehr effektiv: sorgsame Ressourcenwirtschaft,  sparsamer Umgang mit Energie, einfache Regulationsmechanismen, geniale Anpassungsmechanismen. Die Evolution als Lehrmeister. Hier kommt ein Auszug aus dem Buch Change! Bewegung im Kopf. Weitere Auszüge in den nächsten Wochen .

Was wir vom Urwald lernen können

Wir hatten die Weisheit und wir haben sie in dem Wissen verloren. Wir hatten das Wissen und wir haben es in den Informationen verloren. (T. S. Eliot)

Als ich zum ersten Mal einen Urwald betrat, um innerhalb weniger Stunden darin fast verloren zu gehen, hatte ich den Eindruck einer faszinierenden, grünen Hölle. Hier herrschte scheinbar das komplette Chaos. Bäume und Sträucher, Farne, Gräser, Moose wuchsen unmittelbar neben mächtigen Baumleichen oder sogar darauf und verteilten sich planlos auf verschiedene Schichten. Frischer Harzduft mischte sich mit dem Geruch vermodernder Blätter. Ein heilloses Durcheinander. Wachstum neben Untergang, Leben neben Tod. Von System war da wenig erkennbar. Wie kann so etwas über Jahrtausende existieren, ohne zu kollabieren? Gibt es einen Funktionsplan dahinter? Und gibt es möglicherweise etwas, was wir von diesem Plan lernen können?

Dass es sich für uns lohnt, einmal hinter den grünen Vorhang zu schauen, ist recht wahrscheinlich, denn die belebte Natur ist das größte, älteste und komplexeste System, das wir kennen. Es ist evolutionär gewachsen, hat längst das Prototyp-Stadium und die Kinderkrankheiten überstanden und besitzt einen Reifegrad, von dem gesellschaftliche Systeme nur träumen können. Es ist nachhaltig kreativ, hocheffektiv, produziert so gut wie keinen Abfall und betreibt Change Management par excellence. Denn selbst nach Katastrophen zeigt es ein atemberaubendes Regenerationsvermögen. Ja, wir können sogar davon ausgehen, dass die Natur selbst uns, die Menschheit, locker überleben wird.

Die Illusion des Gleichgewichts

Allein die Tatsache, dass etwas wie die belebte Natur so lange existiert, lässt doch erahnen, dass es wohl einen Funktionsplan geben muss, oder? Wir sprechen ja deshalb auch so gern vom ökologischen Gleichgewicht. Wenn ich Ihnen jetzt aber sage, dass es keinen ökologischen Funktionsplan gibt, und dass so etwas wie ökologisches Gleichgewicht eine Illusion ist, die niemals real existiert hat, ja dem Bestehen von Ökosystemen eher abträglich wäre, löst das wahrscheinlich bei vielen Lesern zunächst Erstaunen, vielleicht sogar Ablehnung aus. Aber so ist es. Die belebte Natur kennt keinen stabilen Gleichgewichtszustand, sie ist ständig in Veränderung begriffen und unterliegt Phasen des Aufbaus, der Reife, des Verfalls und des Neubeginns und ist dennoch als System stabil.

Das, was wir als Gleichgewicht wahrnehmen, ist lediglich die Momentaufnahme eines Prozesses oder allenfalls ein kurzer Ausschnitt dessen. Ökologische Systeme zeichnen sich durch Prozesse aus, die der ständigen Regulation unterliegen und sich fortwährend verändern. Man spricht von einem Fließgleichgewicht. Das einzig Stabile ist die Veränderung. Der Urwald, den ich damals sah, ist heute ein anderer.

Aber es gibt stabilisierende Prinzipien, welche die nachhaltige Selbstorganisation des Systems Natur sicherstellen. Der Biochemiker Frederic Vester hat mit seinem Konzept der Biokybernetik diese grundlegenden Prinzipien biologischer Systeme dargestellt. Zur Erklärung: Kybernetik ist die Theorie vernetzter, selbstregulierter Systeme. Die Natur ist allerdings nicht nur selbstreguliert, sondern auch selbstorganisiert. Das heißt, sie kann nicht nur regulieren, sondern die Prozesse als solches auch variieren und veränderten Umweltbedingungen anpassen. Das wäre so, als wenn Ihr Auto mit Benzinmotor sich  plötzlich in ein Dieselfahrzeug verwandelt – weil Sie versehentlich Diesel getankt haben.

In jüngerer Zeit hat der amerikanische Biologe Stuart Kauffman die These aufgestellt, dass die Selbstorganisation der Materie die entscheidende Triebfeder der Evolution sei. Nach seiner Auffassung lassen sich daher evolutionäre Entwicklungen nicht nach bestimmbaren Gesetzen voraussagen. Er versucht gegenwärtig, diese Erkenntnisse auch auf betriebswirtschaftlicher Ebene nutzbar zu machen.

Systeme sind anders

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In der Natur gehen symbiotische vor parasitären Beziehungen und Klasse geht immer vor Masse. Die Funktion dominiert über die Menge, so dass Prozesse nicht aus dem Ruder laufen und im Übermaß Produkte produzieren, die das System nicht benötigt oder die es sogar gefährden würden. Nicht das Produkt an sich hat also Priorität, sondern sein Beitrag zum Erhalt und zur Entwicklung des Systems. Selbsterhalt ist in der Natur der oberste Zweck. Der chilenische Neurobiologe Humberto Maturana spricht daher auch von Lebewesen als selbsterhaltende oder autopoietische Systeme. Teilsysteme, in denen sich positive Rückkopplungen und damit ausufernde Entwicklungen zeigen, brechen früher oder später zusammen oder werden von ranghöheren Regelungsmechanismen eingedämmt.

Wer hier an den Dot-Com-Hype um die Jahrtausendwende und den Fast-Zusammenbruch des Finanzsystems im Jahr 2008 denkt, ist kein Schelm, sondern hat das »ökologische« Prinzip verstanden, dem auch ökonomische Prozesse unterliegen.

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Prima Krise und schlechte Steuerung

Das alles klingt fantastisch und dennoch funktioniert die Natur nicht reibungslos. Es gibt auch hier Krisen und Katastrophen. Insektenkalamitäten erzeugen in den nördlichen Nadelwäldern in wiederkehrenden Zyklen enorme Schäden, durch Blitzschlag ausgelöste Brände vernichten riesige Flächen. Und doch wird selbst dadurch das Ökosystem an sich nicht vernichtet, allenfalls verändert und es haben sich Mechanismen entwickelt, auch Katastrophen noch nutzbar zu machen. Ein Waldbrand schafft Licht und mobilisiert Nährstoffe für eine Regeneration des Bestandes. Ja, die Natur nimmt teilweise sogar groteske Züge an: Die imposanten Bestände von Mammutbäumen in der kalifornischen Sierra Nevada gehören zu den so genannten Feuerklimax-Gesellschaften. Das bedeutet, sie können sich erst nach einem Brand regenerieren, da ihre harten Zapfen nur unter der Hitzewirkung des Feuers aufspringen und die Samen freigeben. So wird die Katastrophe zur überlebenswichtigen Phase des Systems. Ausgerechnet durch die Waldbrandbekämpfung sind diese Bestände übrigens in Gefahr. Denn es sammelt sich (in Ermangelung kleiner Bodenfeuer) über Jahrzehnte so viel brennbare Biomasse in den unteren Schichten des Bestandes an, dass ein Waldbrand nunmehr verheerende Folgen haben könnte.

Gezielte Eingriffe in ein System bringen also nicht immer das gewünschte Resultat. Noch pointierter lässt sich sogar sagen, dass Einzelmaßnahmen in komplexen Systemen immer mehrere und selten die gewünschten Folgen haben (siehe Abbildung 2). Vernetztes Denken in komplexen Systemen wurde uns scheinbar nicht in die Wiege gelegt. Es gibt dafür schlichtweg kein genetisches Programm!

Die Folge ist, dass wir in komplexen Situationen immer noch die gleichen Fehler machen, die wahrscheinlich unsere steinzeitlichen Vorfahren auch gemacht hätten. Der Psychologe Dietrich Dörner berichtet von einem Versuch mit einen virtuellen Entwicklungsprojekt in »Tanaland«, einem Phantasieland irgendwo in Ostafrika. Die Versuchspersonen hatten diktatorische Vollmachten und konnten von der Einführung eines Bewässerungssystems bis hin zur Verbesserung der Gesundheitsvorsorge und der Elektrifizierung der Siedlungen mit einem ganzen Bündel von Maßnahmen für das Wohlergehen der Menschen sorgen. Der virtuelle Versuchszeitraum sollte zehn Jahre betragen.

Um die Geschichte etwas abzukürzen: Die durchschnittliche Versuchsperson hatte, mit ihren sicher gut gemeinten Eingriffen, nach 88 Monaten eine nicht mehr auffangbare Hungerkatastrophe verursacht. Nur einer einzigen von zwölf Testpersonen gelang es, die Verhältnisse in Tanaland zu stabilisieren (Dörner 1993).

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Die häufigsten systemischen »Denkfehler«

• Wir denken in Kausalketten von Ursache und Wirkung.
  Es fällt uns oft schwer, zu erkennen und zu akzeptieren, dass in einem System vernetzter Regelkreise die Ursache zugleich das Resultat eines oder mehrerer Prozesse ist und Ursache und Wirkung sich nicht immer zweifelsfrei zuordnen lassen. Huhn oder Ei, was war zuerst da? In Systemen dominieren zirkuläre Beziehungen (Abbildung 4). Scheinbar unlösbare Konflikte lassen sich erst dann lösen, wenn wir uns vom Ursache-Wirkungs-Denken verabschieden. Wenn wir dies einmal akzeptiert haben, fällt es uns leichter, gordische Knoten zu lösen.
• Wir analysieren den Zustand, nicht aber den Prozess.
  Der Zustand ist immer eine Momentaufnahme. Diese sagt isoliert betrachtet nichts über Entwicklungstendenzen des Gesamtsystems aus. Starke Waldschäden infolge eines heißen und trockenen Sommers deuten genau so wenig auf einen Trend hin wie ein Quartalsbericht, der einen Gewinnrückgang ausweist. Solange wir den Prozess nicht verstanden haben, der zu einem bestimmten Zustand geführt hat, macht es gar keinen Sinn, den Zustand zu analysieren. Die Frage lautet nicht: »Warum herrscht dieser Zustand?«, sondern »Welcher zugrunde liegende Prozess hat zu dem Zustand geführt und welche Tendenz nimmt der Prozess?«
• Wir fokussieren auf Details, betrachten nicht aber das Ganze.
  Der Blick aufs Detail komplexer Strukturen verstellt uns oft den Weg für ein besseres Verständnis der Gesamtheit und ihrer Funktionen. Erst wenn wir zurücktreten und das Ganze betrachten, gewinnen wir Erkenntnis über das System.
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• Wir missachten die Trägheitsgesetze.
  Marketingaktionen, die nicht unmittelbar zu verstärkter Nachfrage führen, werden schnell als wirkungslos eingestuft. Strategische Maßnahmen des Managements, die sich nicht kurzfristig auf die Ertragslage des Unternehmens auswirken, gelten als Fehlschlag. In einer Zeit der Beschleunigung sind wir es gewohnt, dass alles ruckzuck geht. Auch systemische Regelungsprozesse können schnell greifen, aber die meisten zeigen eine mehr oder weniger starke Trägheit.
• Wir betrachten Entwicklung als einen Prozess stetigen Wachstums.
  In der westlichen Hemisphäre hat sich spätestens seit dem Zeitalter der Aufklärung ein grundsätzlicher Kulturoptimismus entwickelt (»Es muss halt aufwärts gehen«). Umso schwerer trifft uns der Schlag, wenn Krisen und Katastrophen uns als Individuum, als Familie, Firma oder Gesellschaft erschüttern. Sie gehören in unserer Wahrnehmung nicht zum System oder stellen es in Frage.
  Anderen Kulturen, so z.B. dem Buddhismus ist diese Denkweise fremd. Hier herrschen eher zirkuläre Sichtweisen vor, die Geburt, Leben und Tod als eine wiederkehrende Folge sehen. Dies liegt natürlichen Kreisläufen viel näher, ignoriert aber zu leicht die Möglichkeit evolutionärer Entwicklung.

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