Teamarbeit: Energizer und Toxine für Teams

TeamarbeitEs gibt eine ganze Reihe von Ansichten darüber, was erfolgreiche Teamarbeit fördert. Viele Ratschläge, auch in der Literatur zu findende, entstammen eher Einzelerfahrungen und haben kaum eine valide Grundlage. Dabei gibt es eine empirische Basis für gute Teamarbeit. Hier ein kleines Kompendium.

Eine ganze Reihe von Reports und praxisnahen Ergebnissen der Teamforschung findet sich in dem Kompendium „On Teams“ aus der Reihe HBR’s 10 Must Reads. „Must read“ klingt sehr nach missionarischem Eifer und natürlich muss man das nicht lesen. Aber es bringt doch einige Erkenntnisse, die sich sehr stark mit dem decken, was wir aus der systemischen Arbeit schon kennen. Schauen wir uns das mal an.

Die Energizer

Kommunikation nach innen und außen

Böse Zungen meinen, das Wort TEAM stehe für: Toll, Ein Anderer Macht‘s. Das ist natürlich Quatsch. Team kommt aus dem Englischen und heißt Together Everyone Achieves More. Und das lässt sich sogar belegen. In einer Studie des MIT konnte gezeigt werden, wie sehr Teamerfolg von hilfreichen Kommunikationsmustern abhängt. Teams aus gut kooperierenden, aber mittelmäßigen Performern sind Teams mit High Performern aber schlechter Kooperation überlegen. Darüber habe ich zuvor in diesem Blog schon ausführlich berichtet. Es kommt laut dieser Studie nicht nur darauf an, dass die Energie zwischen einzelnen Teammitgliedern hoch ist, sondern dass auch das Engagement insgesamt, also die durchschnittliche Energie zwischen den Teamplayern auf einem hohen Niveau liegt. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Exploration des Teams. Damit ist deren Außenorientierung gemeint. Teams, die viel nach außen kommunizieren, sind erfolgreicher als solche, die im eigenen Saft schmoren. Doch es gibt weitere Energizer für Teams:

 Gemeinsame Vision und Ziele

Was sich hier so selbstredend liest, ist in der Praxis alles andere als selbstverständlich. Oft wird insbesondere von Führungskräften angenommen, dass die Richtung klar ist, obwohl diese nie deutlich kommuniziert wurde. Noch schlimmer: Es besteht Dissens im Team über die Orientierung. Auch hier ist Kommunikation und insbesondere Klärung wichtig. Setzen Sie als Führungskraft niemals voraus, dass allen die Vision und die Ziele klar sind. Es empfiehlt sich das Big Picture zu kommunizieren, oder, noch besser, gemeinsam mit dem Team zu erarbeiten. Ein Kick.-Off-Workshop ist dafür ein hilfreiches Format.

 Mischung sich ergänzender Fähigkeiten

Organisationen tun gut daran, nicht auf einseitige Kompetenzen zu setzen. Ein Team von kritischen, analytisch denkenden Menschen wird sich vielleicht die richtigen Fragen stellen und das Problem genau beschrieben können, aber wahrscheinlich nur wenige Ideen zu deren Lösung beitragen. Ein Team aus rein kreativen Persönlichkeiten wird demgegenüber vielleicht eine ganze Reihe innovativer Ideen produzieren, möglicherweise aber keine marktfähigen Produkte daraus entwickeln. Und ein Team aus pragmatischen Managern wird wahrscheinlich gute Konzepte zur Prozesssteuerung konzipieren, aber wenig Innovatives zu Produktideen beisteuern. So schließt sich der Kreis. Mischt man aber in ein Team verschiedene Kompetenzen, so entsteht der Rohstoff für erfolgreiches Teamwork. Übrigens sollten Teams nicht zu groß sein. Eine Teamgröße von 9 Menschen hat sich als optimal gezeigt.

 Emotionale Intelligenz

Eigene Emotionen wahrnehmen, sie zu steuern und ihnen auf adäquate Weise Ausdruck zu verleihen, gehört ebenso zur emotionalen Intelligenz wie Empathiefähigkeit und die Gestaltung von Beziehungen zu anderen Menschen. Wir wissen aus der psychologischen und neurobiologischen Forschung, dass sich emotionale Intelligenz und Intellekt nicht wirklich trennen lassen. Emotionen gehören zum menschlichen Wesen und tragfähige  Beziehungen zu anderen sind eine Voraussetzung für erfolgreiche Teams. Ein rein sachliches Team wird nie in den Flow kommen. Gute  Bindungen innerhalb des Teams und das gemeinsame Erreichen von Zielen sind starke Motivationsfaktoren.

 Zugang zu Ressourcen

Ein Team kann nur dann erfolgreich sein, wenn der Zugang zu den notwendigen Informationen, Arbeitsmitteln vorhanden sind und das Budget ausreicht. Auch muss das Zeitfenster stimmen, damit das Team seine Ziele erreichen kann. Gerade bei komplexen Aufgaben, wird der Zeithorizont in der Praxis oft unterschätzt. Wer ein Team nicht mit ausreichenden Ressourcen ausstattet, entzieht ihm die Arbeitsgrundlage. Ein Team, das nicht die nötigen Ressourcen aktiv einfordert, versinkt in der Opferrolle.

 Small Wins

Gerade dann, wenn die Aufgabe schwierig, der Weg lang und der Widerstand groß ist, sollte das Team zwar groß denken, aber in kleinen Schritten handeln. Der große Wurf gelingt meist mit mehreren Würfchen. Jeder Schritt in Richtung Ziel ist ein Gewinn, jeder Meilenstein ist es wert, gefeiert zu werden. All das dient dazu, Kraft zum Auftanken zu sammeln. Motivation entsteht durch Erfolgserlebnisse. Ansonsten droht ein Team an der Last der Aufgabe erdrückt zu werden. Wer kleine Erfolge nicht sieht, weil der große Erfolg noch in weiter Ferne scheint, frustriert sich und andere unnötig.

Toxine – Gifte

So viel zu den Energizern. Kommen wir nun zu den Toxinen, den Giften. Das sind die Dinge, die Teams ausbremsen und die Arbeit im Team zur Hölle machen können. Was sollten Führungskräfte und Teamworker vermeiden?

Problemfokus

Viele Teams wissen sehr genau, was nicht funktioniert und manchmal meinen Sie sogar zu wissen warum. Zu viele Teams blieben hier stehen, verlieren sich in Problemanalysen, Schuldzuweisungen und entwickeln ein Klima des „wir würden ja gern, aber man lässt uns nicht.“ Es delegiert Verantwortung an Andere „solange das Management nicht …“ und Lamentieren wird zum Dauerprogramm – im Extremfall. Wer aber das Problem versteht, hat noch lange keine Lösung. Lösungen lauern selten da, wo das Problem ist. Die Perspektive zu erweitern, die Blickrichtung zu wechseln, externe Berater einbeziehen und neues ausprobieren gehört zu einem lösungsorientierten Arbeiten.

 Konkurrenz untereinander

Seit Charles Darwin hat sich ein populäres Missverständnis der Evolution in den Köpfen vieler Menschen festgesetzt. Es heißt, Konkurrenz fördere Entwicklung. Und so meinen einige Manager, man müsse nur die Konkurrenz untereinander fördern, um die Performance eines Teams zu steigern. Eine völlig widersinnige Idee, wie ich finde. Denn nicht „survival oft he fittest“ ist das Gesetz der Evolution, sondern „survival oft he ones who fit“. Wer sich am effektivsten an die Umweltbedingungen anpassen kann, der gewinnt. Und interessanterweise ist das Erfolgsrezept dabei nicht Konkurrenz, sondern Synergie, also Kooperation zum gemeinsamen Nutzen – auch in Teams.

 „Ich zuerst“-Haltung

Nicht weit entfernt vom Konkurrenzdenken ist de „me-first“-Attitüde. Es gibt Teamplayer, die ein Team eher so verstehen, dass es vorwiegend zu Erreichung der eigenen Ziele dient. Die Teamkollegen werden so zu Serviceprovidern für das eigene Wohlergehen degradiert. Aber auch bei einzelnen Experten im Team macht sich manchmal diese Haltung breit. Man erfüllt die übertragene Aufgabe, ist darüber hinaus aber nicht zu Austausch und Kooperation bereit. Dabei lebt ein erfolgreiches gerade von letzterem.

 Harmonieorientierung

Kooperation heißt nicht, dass alles konfliktfrei funktionieren müsse. Gerade ein offener, konstruktiver Diskurs innerhalb des Teams ist für gute Kooperation wichtig. Und dort, wo unterschiedliche Interessen, Gefühlslagen und Bedürfnisse aufeinander treffen, sind auch Konflikte nicht fern. Doch Reibung erzeugt Wärme, wie ich mal in Physik gelernt habe. Gekonnt streiten, sollte zum Grundrepertoire von Teamworkern gehören. Streit um die beste Lösung, kann ein wertschöpfender Prozess sein. Lösungsfindung und Innovation sind meist ein iterative Prozesse. Dazu sind Austausch, Feedback und kontroverse Diskussionen unerlässlich.

 Erstarrung in Beständigkeit

Gerade große Unternehmen schaffen sich klar definierte Strukturen und Prozesse. Das ist großen, komplexen Systemen inhärent, denn mit der Zunahme an Komplexität steigt auch der Bedarf an Steuerungsinstrumenten. Das führt allerdings oft dazu, dass Teams starr und unbeweglich werden. Gerade Projektteams brauchen aber reichlich Freiheitsgrade, um erfolgreich zu sein.  Führungskräfte tun gut daran, ihnen den nötigen Bewegungsraum zu schaffen. Wer meint, auch Innovation brauche ein starres Korsett, der untergräbt das Potential kreativer Teams. Immer wieder höre ich zudem von Teams, deren Arbeitsergebnisse ins Leere laufen, weil die Organisation davon nichts weiterverfolgt.  Man veranstaltet immerhin einen Kreativworkshop, aber traut sich nicht, das innovative Potential dann auch wirklich aus der Flasche zu lassen. Das ist frustrierend für die Teammitglieder und ist eine unnötige Vergeudung von Ressourcen durch die Organisation.

 Keine unterstützenden Strukturen

Zum Bewegungsraum für das Team gehört auch, unterstützenden Strukturen zu schaffen. Ein Team, das auf sich allein gestellt ist, über keine Ressourcen und kaum über Support aus der Organisation verfügt, wird ein Inseldasein frönen, das frustrierend für die Teammitglieder ist und wenig zum Nutzen der Organisation beiträgt. Sehr viele Projekte scheitern genau an dieser Problematik.

 Geringe Diversität

Komplexe Systeme leben von Diversität. Monokulturen sind anfällig für Störungen und schnellen Zerfall. Aus einer Einöde kann wenig Kreatives wachsen. Gerade aus der  Mischung sich ergänzender Kompetenzen (s.o.)  und daraus folgender unterschiedlicher Perspektiven und Ideen kann etwas Neues entstehen, das Mehrwert für das Ganze erzeugt. Auf zunehmender Komplexität von Märkten und Technologie kann eine Organisation nur mit zunehmender Komplexität antworten. Die Idee, einige wenige High Potentials mit Spezialwissen könnten das leisten, ist ein Irrtum, der meist daher rührt, dass viele Manager nicht verstehen, wie komplexe Systeme funktionieren. Diversität setzt allerdings auch Offenheit der Einzelnen und Respekt vor Andersartigkeit voraus. Das bedeutet auch, paradigmenfixierte Denkweisen aufzugeben. Andere Disziplinen haben andere Perspektiven auf Problemstellungen und andere Methodenkoffer. Das ist keine Bedrohung eigener Denkweisen, sondern eine Bereicherung.

Literatur:

On teams. HBR’s 10 must reads (2013): Harvard Business Review Press, Boston, 192 S.

Bruch, Heike; Vogel, Bernd (2008): Leadership und Empowerment zur Mobilisierung der Energie Ihres Unternehmen. Organisationale Energie: Empowerment und Leadership zur Aktivierung und Ausrichtung der produktiven Energie von Unternehmen. Hg. v. Goldwin Partners Group. Online verfügbar unter http://www.competence-site.de/filedownload/cns-i?id=i_file_1631 .

Erickson, Tamara J.; Gratton, Lynda (2008): Wie gute Teams funktionieren. In: Harvard Business Manager (1), S. 25–38.

Goleman, Daniel; Boyatzis, Richard (2009): Soziale Intelligenz – Warum Führung Einfühlung bedeutet. In: Harvard Business Manager (1), S. 34–44.

Rettig, Daniel (2013): Teamarbeit: Neun Kollegen sind am produktivsten. ZEIT ONLINE, Hamburg. Online verfügbar unter http://www.zeit.de/karriere/2013-06/studie-gruppengroesse-team

 

 

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Über Constantin Sander

Wissenschaftler, Marketer, Coach, Berater, Autor
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